中國私人銀行的兩種模式及優缺點分析

一、大零售模式
    所謂的“大零售”模式，是指將私人銀行納入大零售銀行總體框架，私人銀行業務為零售銀行業務的組成部分，私人銀行業務部門是零售銀行板塊的成員部門。在此模式下，一般在總行和部分分行設立私人銀行部，總行私人銀行部負責總體規劃和管理指導；私人銀行業務的經營和服務主要由分行負責，分行私人銀行部向分行匯報工作，由分行進行考核和任免。該模式是目前國內銀行私人銀行業務的主流模式。
私人銀行部成立之初，往往以二級部門的形式出現，對內隸屬于傳統的個人金融部（或零售銀行部）；在業務快速發展后，從原有部門獨立出來，成為與個人金融部平行的一級部門。還有部分銀行，在總行私人銀行部為一級部門，在分行則為二級部門。應該說，二級部與一級部并不是組織模式上的本質區別，僅反映了私人銀行業務的總體規模和內部層級。

    在成熟市場，對金融資產超過1億美元的家庭或個人，私人銀行還有“家庭辦公室”服務模式。在此模式下，由一批頂級專業人士組成的專屬團隊，向一個或幾個超高凈值的富豪家族提供全面的家族資產管理綜合服務。此模式在美國比較盛行，最近國內私人銀行也在積極探索。家庭辦公室是私人銀行中的私人銀行，是最頂級的服務模式，但并非單獨的組織模式。

    “大零售”結構是指在零售銀行部門中成立私人銀行部，隸屬于零售銀行。通常私人銀行部只進行規劃、指導與管理自身業務，而經營與市場推廣則由各分行的零售銀行來負責。舉例來說，這種組織結構就像普通超市里開設的精品店，高凈值客戶與普通客戶共享著零售銀行中信息技術、市場銷售、風險管理等資源。 采取大零售模式主要有以下幾點原因： 首先，銀行的戰略規劃往往很大程度上影響著私人銀行的組織架構。以招商銀行為例，該行的經營戰略是快速發展零售業務和中間業務的經營結構，因此招商銀行實行的是“依托零售銀行框架”下的私人銀行組織結構。 其次，大零售模式在獲取、經營、維護零售客戶中的高凈值客戶有先天的優勢，同時可以全面整合零售銀行的各項資源，提供面向不同客戶的產品組合，有利于開展零售銀行的交叉銷售。 最后，我國私人銀行與貴賓理財服務的差異性不足以充分體現，這在一定程度上也影響著私人銀行組織結構的選擇。

私人銀行的“大零售”組織結構
 

資料來源：相關文獻整理

（一）大零售模式的優勢
（1）大零售型模式以工作功能來劃分部門，因此各部門職能規劃明確，各個部門間職責清楚，各司其職，有利于控制風險，挺高工作效率。
（2）大零售模式將事物的最終決策權集中到零售銀行總部門，下設部門實行從上至下的垂直式指揮，有利于實現工作中的集中領導。

（二）大零售模式的劣勢
（1）大零售型模式的實施將多個部門按照職能區別開來，各部門各司其職，當
遇到需要多個部門完成的項目，權利的分割不適合部門間的溝通交流，影響銀行內部的團結協作。
（2）大零售型模式使得事物的決策權高度集中，部門經理對于分配到本部門的項目沒有充分的決策權，而是需要不斷地與領導溝通才能完成，這在一定程度上影響了員工工作的積極性。


二、事業部模式
    典型的事業部模式，具有獨立運營、單獨核算和垂直管理等三個特征，即：在總行層面成立私人銀行部（私人銀行事業部），擁有獨立的人力和財務權限；在分支行設立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。這是成熟市場商業銀行私人銀行業務普遍采用的模式，國內的中國銀行、民生銀行私人銀行在成立之初，也采用了事業部模式。

    據博思數據《2016-2022年中國私人銀行服務行業市場監測與行業前景調研分析報告》部分銀行則采用了改良后的準事業部模式，如工商銀行。其私人銀行部設于上海，是總行一級部門又持有經營機構牌照，同時在北京、廣州等地設立分部，一方面由當地分行將達標客戶推薦到私人銀行接受服務，另一方面分部的營銷團隊從市場上外拓客戶。在利潤分配上，私人銀行業務形成的收入計入在客戶開戶行，同時以管理會計方式反映到相關分部。中信銀行私人銀行則以中外合作的形式，采用類似事業部模式。

    在這種組織結構中，私人銀行部成立于零售銀行部之外，實行獨立的事業部制管理，私人銀行既有業務的規劃指導管理，還有直營的分部。通常在總行設立私人銀行部門，在分行層面設立私人銀行中心，總行的私人銀行部直接管理分行的私人銀行中心，整個私人銀行部門嚴格采用統一的后臺資源和體系，如圖 所示。 與大零售模式相比，最顯著的就是客戶資源的獲取問題，因此，就客戶拓展方面，運用該模式的私人銀行要有強大的客戶拓展能力，并且度過了大規模積累客戶的階段。運用該模式可以實行獨立核算，更好發揮私人銀行經營管理的積極性，更利于實現銀行內部各部門協作，有助于把私人銀行業務同一般財富管理業務區分開來，迅速建立私人銀行專屬的差異化服務及品牌。

（一）事業部模式的優勢
（1）事業部模式執行獨立核算的運營機制，使得最高領導能夠擺脫日常行政事務，專心于私人銀行業務，同時又能促使各事業部門之間展開有力競爭，提高企業整體效益。
（2）事業部模式自成系統，獨立經營相當于一個完整的企業，私人銀行的管理者更容易面對各種考驗，顯然，著有利于全面型人才的培養，為企業的未來發展儲備干部。
（3）事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其管理者工作效率的高低，進行規范考核，又有利于評價每種產品對公司總利潤的貢獻程度，篩選出優良產品，為企業的進一步發展提供戰略依據。

（二）事業部模式的劣勢
私人銀行部門作為利潤中心，采取單獨核算和總行私人銀行部垂直管理。有助于將私人銀行同一般零售銀行區別開，培育一致性的專業品牌，但在當前國內銀行業務組織設計背景下，與普遍實行的總分行制模式沖突，易出現多頭管理和與分支行及零售部門之間爭奪客戶的矛盾，難以發揮銀行分行網絡和龐大客戶基礎的優勢。
（1)采取事業部編制的私人銀行強調獨立經營，因此部分職能機構與總行職能機構設置有重疊，在一定方面造成了資源方面的浪費。
（2）事業部獨立核算，使各個事業部其更注重考慮自身利益，容易在部門協調方面產生困難，形成不必要的內耗，影響業務的發展。